[di Luca Pesenti*, 10 anni dalla riforma del terzo settore, pubblicato in Centro Culturale di Milano, il 5 giugno 2026]
Il non profit italiano è un settore ampio e strutturato. Secondo i dati Istat relativi al 2023, le istituzioni non profit attive in Italia sono 368.367 e impiegano 949.200 dipendenti. I dati indicano inoltre oltre 5 milioni di volontari coinvolti dalle istituzioni non profit. Questo significa che il Terzo settore è anche un grande sistema di lavoro, competenze, responsabilità, volontariato organizzato e produzione di servizi. Atteso, però, a nuove e fondamentali sfide. A un cambio di passo. Il prossimo decennio dovrà essere quello della piena maturazione organizzativa e strategica. Ecco i nodi da sciogliere per vincere una partita fondamentale per il Sistema Paese
Dieci anni fa, con la Legge delega n. 106 del 2016, si apriva un processo che non ha semplicemente “riordinato” norme sparse, ma ha ridefinito il perimetro pubblico, organizzativo e culturale del Terzo settore italiano. La Riforma ha poi preso corpo con i decreti legislativi del 2017, dando il via a un lungo e non facile percorso di attuazione.
Quale primo bilancio possiamo fare a dieci anni di distanza? Indubbiamente, la Riforma non ha soltanto chiesto agli enti di cambiare statuti, registri e adempimenti. Ha chiesto al Terzo settore di cambiare postura: da universo prevalentemente identitario e particolarista a infrastruttura sociale riconoscibile, trasparente, regolata, valutabile e chiamata a una maggiore capacità gestionale. Proprio per questo, se il primo decennio è stato segnato dalla stabilizzazione del processo di istituzionalizzazione, si può dire che il prossimo dovrà essere il decennio della piena maturazione organizzativa e strategica.
In questo passaggio, le competenze manageriali e il capitale umano non sono un tema accessorio, ma condizioni decisive perché la Riforma produca sviluppo e non solo regolazione. Proprio su questo livello possono essere individuati almeno cinque nodi strategici, per molti aspetti ineludibili per chiunque voglia guardare al futuro con piena coscienza delle sfide.
Primo snodo: dalla frammentazione al pieno riconoscimento istituzionale
Il primo cambiamento è il più evidente: il Terzo settore è diventato, più di prima, un campo istituzionale riconoscibile. Prima della Riforma la struttura del terzo settore prevedeva una pluralità di registri, qualifiche e regimi: organizzazioni di volontariato, associazioni di promozione sociale, Onlus, cooperative sociali, fondazioni, enti ecclesiastici civilmente riconosciuti, imprese sociali.
La Riforma non ha cancellato questa pluralità, ma l’ha ricondotta entro un quadro unitario: quello degli Enti regolati dal Codice del Terzo settore. Il registro unico (RUNTS) nasce proprio per assicurare trasparenza attraverso la pubblicità delle informazioni sugli enti iscritti. Questo è un passaggio cruciale: il Terzo settore non è più soltanto una realtà che “esiste socialmente”, ma che deve rendersi leggibile istituzionalmente.
Il RUNTS ha funzionato anche come “stress test” organizzativo: ha mostrato quali enti avevano competenze, risorse e convenienza per entrare nel nuovo perimetro regolato, e quali invece sono rimasti ai margini per scelta, prudenza o fragilità amministrativa. È bene ricordare che questo riconoscimento porta con sé non soltanto opportunità, ma anche una sfida in termini organizzativi e amministrativi, cui si aggiunge un elemento di “esposizione”: essere riconosciuti significa anche essere osservabili e comparabili. Ed è proprio qui che a mio avviso si colloca la prima domanda manageriale: gli enti sono attrezzati per reggere questa maggiore visibilità pubblica? A partire da questa capitale domanda possono essere letti gli altri quattro snodi critici.
Secondo snodo: dal “fare bene” al “governare bene”
Stante la sua natura mission driven, il Terzo settore italiano è sempre stato fortissimo nel “fare”: è attorno a questo verbo che si articola una grammatica composta dalle logiche della prossimità, della mutualità, della risposta ai bisogni e spesso anche della capacità di arrivare prima dove altri attori (soprattutto pubblici) arrivano in ritardo o non arrivano affatto.
La Riforma, però, ha spostato l’asticella: non basta più “fare bene”, ma sempre di più occorre anche “governare bene”. Questo chiama in causa almeno quattro aspetti strategici: avere organi sociali consapevoli delle proprie responsabilità; distinguere tra missione, gestione e controllo; pianificare risorse economiche e umane; costruire alleanze e non solo partecipare a reti nominali.
Su questi aspetti, il tema della capacità manageriale si fa più acuto, ma va anche trattato con cautela. “Managerializzare” il Terzo settore non può infatti voler dire importare meccanicamente modelli d’impresa for profit. Sarebbe un grave errore teorico e pratico. Il management nel Terzo settore è piuttosto una funzione di governo della complessità che permetta di tenere insieme mission e sostenibilità, gratuità e professionalità, partecipazione democratica e decisioni tempestive.
Terzo snodo: il capitale umano come vera infrastruttura del cambiamento
I dati disponibili ci ricordano che il non profit italiano è un settore ampio e strutturato. Secondo i dati Istat relativi al 2023, le istituzioni non profit attive in Italia sono 368.367 e impiegano 949.200 dipendenti; i dati indicano inoltre oltre 5 milioni di volontari coinvolti dalle istituzioni non profit. Questo significa che il Terzo settore è anche un grande sistema di lavoro, competenze, responsabilità, volontariato organizzato e produzione di servizi. Eppure, il capitale umano è probabilmente la questione più sottovalutata di questi dieci anni. Ed è proprio qui che si apre il problema.
Da un lato, il Terzo settore ha bisogno di competenze sempre più qualificate: provando a fare un elenco necessariamente incompleto, oggi e ancora di più in futuro occorrono project management, fundraising, amministrazione, gestione del personale, contrattualistica, coprogettazione, valutazione d’impatto, comunicazione, digitale, advocacy, lettura dei bisogni sociali… Dall’altro lato, tuttavia, molti enti restano caratterizzati da profonde fragilità organizzative: carichi di lavoro elevati (che non di rado sfociano in burnout), risorse economiche discontinue, difficoltà a trattenere il personale qualificato, un’eccessiva dipendenza dai bandi, un ricambio generazionale incompleto, un volontariato molto più volatile rispetto al passato (fino al fenomeno del “volontariato senza appartenenza”).
La questione del capitale umano è allora con ogni evidenza il vero banco di prova della maturità del Terzo settore post-Riforma. Non basta avere norme più avanzate se non crescono le persone e le organizzazioni capaci di abitarle. I dati Istat 2021 mostrano un Terzo settore che apprende, ma in modo residuale e diseguale: il 44,8% delle istituzioni non profit con dipendenti (poco meno di 24.000) ha investito in formazione, mentre tra quelle con volontari la quota scende al 17,1%.
Il divario cresce lungo le fratture già note del settore: dimensione organizzativa, volume delle entrate, territorio, capacità gestionale. Le grandi organizzazioni strutturano percorsi formativi più articolati, mentre le piccole realtà spesso affidano l’apprendimento a pratiche informali, scambio tra pari e generosità professionale interna. Questo dato è cruciale: la Riforma ha aumentato la domanda di competenze, ma non ha distribuito in modo uniforme le condizioni per produrle.
Il rischio è che il RUNTS e gli obblighi di rendicontazione diventino un acceleratore di divari organizzativi: chi possiede capitale umano qualificato entra meglio nel nuovo regime, chi ne è privo resta più esposto alla marginalità amministrativa. Per questo la formazione non va letta come accessorio, ma come infrastruttura strategica del Terzo settore post-Riforma.
Quarto snodo: digitalizzazione, dati e conoscenza organizzativa
Un ulteriore cambiamento riguarda il (difficile) rapporto con i dati. Il RUNTS, le piattaforme di rendicontazione, gli obblighi informativi, il 5 per mille, la raccolta fondi, la valutazione di impatto e le nuove rilevazioni statistiche stanno spingendo il settore verso una maggiore datificazione. Si tratta anche in questo caso di un passaggio che nasconde una strutturale ambivalenza. Può infatti produrre un ancora più accentuato controllo burocratico, là dove i dati siano percepiti utili alla semplice compilazione di modulistica, ma può produrre intelligenza collettiva quando i dati vengono utilizzati per aiutare gli enti a capire meglio i bisogni e ad assumere decisioni.
Il salto di qualità richiesto dalla Riforma è di tipo culturale ed è rappresentato dalla possibilità di ripensare la produzione delle informazioni in vista di più complesse strategie di miglioramento e di sviluppo organizzativo. Ed è per altro proprio nel terzo settore che l’uso dei dati può trovare modalità di utilizzo etiche, prive cioè del rischio (divenuto molto forte soprattutto con l’avvento dell’Intelligenza artificiale) di consegnare ai dati le scelte e le decisioni.
Quinto snodo: coprogettazione e amministrazione condivisa
L’ultimo effetto della Riforma che ritengo utile richiamare riguarda il rapporto con la pubblica amministrazione. Gli articoli del Codice dedicati a co-programmazione e coprogettazione hanno favorito una diversa idea di relazione pubblico–Terzo settore: non solo affidamento di servizi, appalto o contributo, ma costruzione condivisa delle politiche e degli interventi. Naturalmente, anche in questo caso lo scarto tra la dichiarazione di principio e le pratiche empiriche resta significativo.
La ricerca su questo tema ci restituisce una geografia dell’amministrazione condivisa a macchia di leopardo: in una minoranza di territori siamo di fronte a un dispositivo reale di innovazione istituzionale, in molti altri (la larga maggioranza) resta una formula evocativa, oppure viene piegata a procedure poco chiare.
Ma il punto da trattenere resta intatto: la Riforma richiede al Terzo settore di non concepirsi (né di essere concepito) soltanto come mero esecutore, ma può essere guardato come soggetto di conoscenza, progettazione, lettura dei bisogni e costruzione di beni comuni.
Conclusione
A dieci anni dalla Riforma, il Terzo settore è cambiato in almeno tre direzioni: è più riconosciuto, è più regolato ed è più esposto alla domanda di accountability. Ma resta aperta una questione decisiva: se questo cambiamento produrrà soltanto un Terzo settore più adempitivo, o se lo renderà più capace e attrezzato.
La differenza la faranno le persone, e dunque le competenze, le culture organizzative, la qualità della leadership, la capacità di costruire istituzioni sociali affidabili senza perdere la carica ideale e il radicamento comunitario. Il Terzo settore che evolve non è quello che rinuncia alla propria anima per diventare più efficiente, bensì quello che riesce a comprendere che mission e organizzazione non sono alternativi ma coessenziali. La mission senza organizzazione rischia di restare mera intenzione, e al contrario l’organizzazione senza mission rischia di diventare apparato che si auto riproduce. La sfida dei prossimi dieci anni sarà tenere insieme queste due polarità. Così il non profit potrà con più forza e coerenza continuare a contribuire all’edificazione del bene comune. Provando così a seguire l’indicazione che Tolkien fa pronunciare a Gandalf ne Il Signore degli anelli, come ci ha ricordato (felice sorpresa!) Leone XIV al punto 213 della sua enciclica Magnifica Humanitas: «Non tocca a noi dominare tutte le maree del mondo; il nostro compito è di fare il possibile per la salvezza degli anni nei quali viviamo, sradicando il male dai campi che conosciamo, al fine di lasciare a coloro che verranno dopo terra sana e pulita da coltivare».
*Professore di sociologia, direttore Master “Terzo settore e impresa sociale” ALTIS-Università Cattolica del Sacro Cuore